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想要更多预算?三个公式“套”准2021年度培训计划

时间:2020-12-02 11:18来源:未知 作者:admin 点击: 81 次
又是一年年底,你开始做年度培训计划了吗?是不是正在焦头烂额之中?《培训》杂志微信公众号特约作者胡松波老师,总结多年工作经验,梳理出三个公式,想象一下搭建乐高积木的
又是一年年底,你开始做年度培训计划了吗?是不是正在焦头烂额之中?《培训》杂志微信公众号特约作者胡松波老师,总结多年工作经验,梳理出三个公式,想象一下搭建乐高积木的场景,先拼一个小模型,再拼一个小模型,然后把N个小模型拼成大模型。一起观摩老师的巧手,把你的年度培训计划“拼”起来吧~

制作年度培训计划,你不用抓耳挠腮、不用套模板,只要弄清其核心逻辑,就能万变不离其宗,游刃有余。

我们为什么要做年度计划?

对自己:年度培训计划是培训工作的施工图,手里有图心里不慌。

对老板:让老板看到培训的价值感、厚重感、存在感、专业性,给老板画蓝图。

对学员:让学员看到公司对员工成长的重视和投入,对公司发展更有信心。

对财务:要钱方便。最核心的就是要钱,而且要得理直气壮。

当我们在说年度培训计划,我们在说什么?我们的理解是一致的吗?所以,还要厘清思路,达成语言。年度培训计划报告,是对来年培训的框架性、体系化的描述。是不是很抽象?我把核心逻辑再用三个公式呈现——培训计划表=培训项目+培训预算我们来梳理一下这个公式的核心逻辑:公司本来就是一个资源约束型的组织,各部门都要抢资源。培训部门要争取的第一种资源就是“财”,直接体现就是培训预算。培训预算出现在哪里?往往出现在培训计划表的最后一列。培训预算怎么来的?培训预算由培训项目产生。而培训项目,就是培训工作要干什么、怎么干,什么时间干等信息,这类信息往往以培训对象、内容、形式、期数、人数等等在培训计划表中出现。注意,这里面没有说培训课程,是因为培训课程是培训项目中培训内容的一个子维度,而年度培训计划是粗线条规划。具体的项目实施时候还要通过详细需求分析后形成项目方案。再说培训预算,一般要有财务审核和老板审核两关。老板是内容审核,财务方面的审核是形式审核。

内容审核最根本的是值不值做,投入产出比是什么

有的公司老板对于职工教育经费不了解,可以跟老板这样沟通培训预算,给老板吃定心丸——

强制:法定职工教育经费,是必须提取的,这是借国家的力量。

优惠:这个费用是企业可以税前扣除的,不用白不用,用了不白用,比如就像购物车中的优惠券一样。

把关:每次培训开展前还要报送方案,由老板审批。而且也不是年初计划中的必须要花完。

形式审核是符合财务的管理和流程要求,风险最小化

首先要定调。

比如不超过工资总额的增长等是大原则,另外看今年经营完成情况,估算明年是增加培训预算,还是缩减,还是持平等。

其次是本年度预算完成率,完成了多少。

如果今年的完成率低了财务是有可能明年缩减培训预算的。再比如,外训课程的费用不能涨幅过高等。

一句话就是给财务一个合理的理由。增有增的充分理由,降有降的充分理由。

而培训项目和培训预算组合起来,就形成了培训计划表。培训计划表是培训计划的核心组成,相当于最核心的小模型。

但这样做还远远不够!

这只是解决了是什么的问题,还没有解决为什么的问题。这还只是一个结果呈现,而不是一个过程呈现。

因为这只是用培训计划表给自己工作做了规划,解决了培训人自己的问题。

老板和财务看后,接下来会追问,这些项目是什么,为什么要选择它?

所以只提交一个年度培训计划表是没有说服力的,我们要在此基础上扩充为年度培训计划报告。

各家企业的年度计划长啥样?

TA们的人才培养项目又是如何设计的?

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来年培训计划报告=培训需求分析报告+计划表这里的培训需求分析报告,就是说明为什么的报告,证明第一个公式的理由。关键就在于培训需求分析这六个字。你还像新手一样做需求调研吗?新手可能会怎么做调研?

要做培训需求分析报告,那就先要做培训需求调研。

很多新手会设计培训需求调研问卷。

有的人更聪明,直接去网上搜,并详细列出课程清单,发给全员让大家填写。之前是纸质统计,现在可以在线调研,这样就有了一批大家都喜欢的课程,用柱状图形式表示出来。

然后再设计几个针对管理者的培训需求调研提纲,像模像样地进行一下调研。

最后一个培训需求分析报告就完成了。

你看,培训需求调研,好像挺简单。

但这就够了吗?

在做培训需求调研时,有些重点动作是不可忽视的。

1.培训需求调研问卷是必要的。

这个必要性在于培训氛围营造和全员参与感,而不是在最终结果和科学性上,这个定位要清楚。

明年培训要做什么,培训人心里没数吗?调研只是对预先判断的验证和修正。

2.调研要有第一手的客观资料。

比如年度总结报告、年度会议、领导讲话等,能参加会议最好,不能也要找到资料。培训人要跟公司上上下下做好关系,这时候就能搜集到全面客观的信息。

3.调研要明白公司领导的思路。

比如明年的市场方向、新业务等,或者直接问领导对明年培训工作的新要求。可以大胆去问,问的目的是为了做好工作,领导一般都会告诉你。

培训人不仅要依靠经验做事,更重要的是科学做事,要有方法论和工具。一般培训人去找业务部门谈培训需求,往往是尬聊,或聊得驴唇不对马嘴。从培训人自己身上找原因,那就是问题问错了;问题问错了是因为想错了,想错了是因为没有抓住根本,也没有边界。比如“现在业务存在哪些问题?”“你需要哪些培训?”这类问题都不要问,前者业务人给出的问题,培训不一定能解决;后者太泛,业务部门无从回答。这就要求我们提前做功课,提供基本资料,然后再去谈。准备资料可以有四个切入点:从能力模型的对标中来从业绩考核结果中来从年终会议报告中来从员工培训需求调研问卷中来这样和业务负责人沟通,有准备才有底气。准备好了,该如何谈呢?我们可以采用差距分析GAP模型,从目标、分析、计划入手。这样谈才不仅仅是需求搜集,同时也是需求分析的过程——

1.先看业务目标是什么?这能从年度绩效书中看到。

2.现在差距有多少?客观现状是什么。

3.分析原因:这里面可以用鱼骨图呈现,根据二八定律,可能主要原因也就1~3条。

从绩效改进的角度,一般有外部不可抗力、内部组织形式、工作流程的原因、最后才是员工能力水平的原因。

如果是员工能力水平的原因,那就要进一步问是员工数量不足还是员工能力不足?

如果是员工能力不足,再问ASK,也就是知识、技能、态度这三方面哪个不足。

这就是相对正确的路径。具体可参考培训的6D法则这本书中的结果计划轮。

需求分析,向能力模型聚拢

搜集资料的目的不是搜集,而是要理出其中的逻辑。

如果说调研是发散,需求分析就是聚拢。往哪里聚拢?往能力模型聚拢就对了。

一句话,就是建立以能力模型为导向的培训需求及计划体系,是相对科学的。

原因很简单,业务部门和老板要的是结果,也就是业绩。业绩达成除了外因、系统流程、工具之外,人是关键因素。

人可以分为能力和意愿两个维度,在公司目标和激励配套同步的基础上,培训最重要的是提升能力维度。我们可以通过能力模型就可以像雷达一样扫描,从而制定科学的缩小差距路径。

关于能力模型及应用,其实不是传统培训工作的范畴,而是人才发展的工作范畴。

1.能力模型的作用在于牵引,牵引员工按照能力模型要求进入职业发展通道不同序列和阶梯。

2.能力模型是抽象的,不容易评判,所以要有清晰的鉴定标准,这样既有利于评委评估,也有利于员工按照能力要求提升自己,尤其是在工作中有意识的锻炼。

3.能力模型是否符合标准,这是需要员工来证明,靠工作中的行为事件作为客观依据。而做到什么程度可以到什么级别,员工要有清晰的认知,这就是在工作中学习,也就是培训“721”原则中的“7”。这就是从能力模型落地到业务问题解决,从而实现个人成长的内在逻辑。

有了能力模型,培训项目的设计也就很容易了,落地也就水到渠成了。

需要注意的是,这里的培训项目不等于培训课程,更不等于课堂培训。

培训项目要大于培训课程,项目设计的思路背后是绩效改进模型和“721法则”的配合,才能发挥最大威力;项目落地要用项目管理的方法。

培训721法则和绩效改进模型相互配合,才能发挥最大威力。

大家的团队协作能力差,需要提升,那么要有精品课先把理念打通;

然后共创出提升协作的行为表现,在工作中改善,定期检查并兑现奖惩;

在团队协作的工作中发掘优秀的案例,让优秀的人分享指导别人;

再把这些经验定期梳理形成案例库、流程、制度……

这用的也是721法则,使用时要灵活,目的是有效果,而不是机械地按照时间、按照比例去套用。如果大家的盲点在于思维,那就要发力在于“1”,课堂中理念改善,这样后续实践的“7”才不是低水平重复,这样辅导的“2”才不会跑偏。

没有能力模型,可用2w1h法抓关键

那没用能力模型怎么办?有没有简单些的思路和方法?

有,2w1h法,即谁的需求(who)、什么需求(what)、怎么满足(how)。

谁的需求(培训对象)——新入职员工、中高层管理者、关键岗位人员(比如销售、技术等)、新业务板块的新岗位人员,以及其他储备、高潜人员等。

什么需求(培训内容)——中层管理者是部门业绩达成和人才培养,团队协同;高层是业绩增值、新业务等。关键人员提升业务能力,如果愿意走管理线的要储备管理能力等;储备人员和高潜人员是面向未来的能力储备,备而不用胜过用而不备……这些都是最基本的需求点。

怎么满足(培训形式)——在实施上,除了上面提到的绩效改进模型和721配合使用外,还有以下四个建议。

1.这就要培训部门培养管理者的人才管理能力,而不是把所有责任揽到培训部门头上,这个很关键,这也是培训721法则的要求。

2.让员工建立起个人才是职业发展的第一责任人,而不是遇到问题抱怨公司培训不足。

3.课程及讲师的比例,基本上成熟的培训体系是内部为主,外部为辅。高层以外部为主,中层内外参半,要让高层讲课;基层以内部为主,让中层讲课。

4.知识共创。利用信息系统平台,打造员工共享知识社区,用积分制、多种知识形态,让知识自动发酵,让员工做信息的主人和创造信息的主体。

培训计划报告要有高度,更要有亮点 上述一切完成后,别忘了在报告上加上培训的亮点工程——戴高帽子和做新鲜事。

戴高帽子

比如是国企,就要有高度,跟上形式,今年就可以往培训的高质量发展上靠拢。以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。

如果是培训咨询公司,要懂国企语言,多看新闻联播,把项目涂上一层“红色奶油”。千万别赤裸裸地盲目宣传西方的所谓科学管理,西方厉害的思想等,容易招致反感。

做新鲜事

比如新业务一定是公司的战略选择,那就一定要关注新业务部门的人员能力,倾斜培训资源。尤其是在新业务艰难摸索的时候,雪中送炭是取得业务部门信赖的好机会。比如引进培训管理系统,从企业知识资本管理的角度把企业知识系统管理起来。

如果培训费用紧张,那能不能开展全员的读书会,用拆书的方法把知识转化为能力,这些都可以做。

跨界做亮点,也叫做异业合作。比如国企里面可以跟工会协同做EAP项目;外部的跟上下游共享讲师,定期交流等等。

这些就太多了,只要敢想,其实不一定要花多少钱。每年总得有个新亮点,就像餐馆要定期推出新菜品一样。

现在,不管有没有能力模型的企业,都可以形成第二年的培训计划报告了,包含培训需求分析报告和培训计划表两部分。

年度培训报告=本年培训总结+来年培训计划报告有了前面的逻辑梳理,就很容易了。本年度培训总结包含以下两个方面。基本数据信息如基本的培训基础数据信息及不同维度比如类型、对象的简要透视分析,让老板有个直观印象。亮点与不足分析

今年培训的亮点和成果,要多夸其他部门和内部讲师,多说员工成长,少提自己功劳。

具体呈现形式可以多种多样,可以是关于培训的视频宣传片、学员成长收获,也可以是优秀内部讲师的评选表扬……

这就是培训的造舆论,营造内部的学习场,你不宣传别人是不会替你宣传的。当然这些是公开的场合一定要说好的,潜台词就是培训做得好。

这才是凡尔赛体的高境界。

而培训做得好,根本在于大家支持,老板支持,关心员工成长。就算开始不支持,宣传多了就支持了;就算心里嘀咕,宣传久了就认了。

培训人一定相信人性的正向,肯定别人好的行为;形成大家的共识,裹挟起来就是能量场,这就是组织行为学的理念。所以培训人心里要想的是大家都支持培训,口头上挂的是感谢你对培训的支持。

这样做培训就会越来越顺风顺水,这就是心法。

给老板或提交公司会议的报告,就要理性一些,要有不足分析,一是培训体系中待完善模块;二是培训配套措施的需求。这样既有主观原因也有客观原因,显得谦虚,也防止前面宣传的过火。这就是收放自如。

有机结合与来年培训计划报告有衔接,简单来说今年的亮点要继续巩固和提升,不足要有改善措施。总结及心得年度培训计划的三个公式,就像三块积木。我没有给模板,是因为模板是固定的,但不同企业的培训工作是千变万化的,是个性化的。至于培训计划的模板,百度一下各种都有,问题是你怎么用,用什么理念去指导这才是关键。只有抓住本质,理清逻辑,工作才能有成效。管理其实很简单,只要逻辑理清楚了就容易。管理就是不断通过逻辑寻找确定性,从而找到最优解。管理很复杂,是因为人的行为复杂,思想复杂,大系统中变量多所以复杂,所以管理是艺术,运用之妙,存乎一心。本文来源于培训杂志微信公众号(ID:trainingmagazine),文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。投稿请联系:editor@trainingmag.com.cn往期文章推荐

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